Vanaf 2010 werden wij steeds vaker geconfronteerd met kleiner wordende series en korte levertijden. Dit omdat veelal de grote series met lange levertijden uit het verre oosten gehaald werden en wij de “gaten” voor de rest dicht moesten lopen. Op het gebied van levertijden werd veel van ons gevraagd en wij hadden veel moeite met het op tijd leveren van deze kleine series en daarnaast werd dit ook steeds minder rendabel om dit te kunnen blijven doen. Dit was echter wel de vraag uit de markt. Hoe konden we op een rendabele manier aan de vraag voldoen? Dilemma dus!
Gelukkig was er een uitkomst, QRM
Qrm zorgt er iedere dag voor dat wij de herhalende producten in kleinere series met korte doorlooptijden kunnen realiseren en dit ook nog rendabel is. Door in alle processen van verkoop tot expeditie te focussen op (doorloop)tijd is dat ons gelukt.
Wat is QRM?
QRM is een bedrijfsbrede groeistrategie die organisaties sneller, flexibeler en slagvaardiger maakt. Tijd is binnen QRM de cruciale KPI met een positieve werking op andere KPI’s als kwaliteit, overheadkosten en medewerkerstevredenheid. Met QRM kunnen bedrijven met hetzelfde aantal medewerkers meer output realiseren.
Door de invloed van het internet zijn orders kleiner geworden, is er meer maatwerk en verwacht de afnemer het sneller in huis te hebben. Tijd wordt hierdoor een steeds belangrijkere succesfactor.
QRM maakt het voor bedrijven (organisaties) mogelijk om snel te reageren op marktveranderingen. Het is een dynamische wijze van organiseren die continu verbinding zoekt met de markt waarin het bedrijf of de organisatie opereert. Door het reduceren van de doorlooptijd in alle onderdelen van de organisatie centraal te stellen, ontstaat een organisatie die snel en soepel kan reageren op vragen uit de markt.
Grondlegger
Prof. dr. Rajan Suri ontwikkelde de eerste fundamenten van QRM in de begin jaren negentig, door zijn onderzoek aan de Universiteit van Wisconsin-Madison. Hij deed onderzoek naar de theorie van productiesystemen en de mogelijkheden deze systemen te combineren. Vervolgens heeft hij de systemen gecombineerd en in de praktijk getoetst om de theorie te valideren. Dit is destijds gedaan met medewerking van vele Amerikaanse fabrikanten, zowel grote multinationale bedrijven als kleine productiebedrijven (MKB).
In 1998 resulteerde dit in de publicatie van zijn eerste boek over QRM. Dit boek was zeer compleet en wetenschappelijk van aard, wat het mogelijk ook ontoegankelijk maakte voor veel mensen in de zakenwereld. Dit bracht Rajan Suri in 2010 tot het publiceren van een ander boek, op basis van dezelfde theorie maar gemakkelijker te lezen voor een breed publiek. Dit boek heeft de naam ‘It’s about time’. Een mooie titel die twee belangrijke aspecten van zijn theorie onderschrijft: werk met tijd en start er nu mee! Met dit boek is in 2010 het begin gemaakt om voet aan de grond te krijgen in Europa.
Processen
QRM focust zich op het verkorten van de doorlooptijd van een order en kijkt waar deze opgehouden wordt en waarom. Iedere afdeling is immers héél efficiënt ingericht voor de eigen KPI’s, maar in de samenwerking stokt het. Het gevolg van de huidige denk- en werkwijze is dat aan het einde van het proces er geen tijd en ruimte is om de order netjes af te handelen. Zo worden orders in de productie (aan het einde van het proces) vaak spoed. Deze spoed is echter al veel eerder in het proces ontstaan.
QRM richt zich op het optimaliseren van de flow, oftewel het tegengaan van filevorming. Dit laatste is nodig om doorstroming te krijgen in het proces. Veel bedrijven denken dit te kunnen oplossen met het plannen op 100% van de maximale capaciteit (mens/machine). Het tegenovergestelde gebeurt echter als je op 100% plant: je creëert files en daarmee stilstand. Het goed plannen op een maximale capaciteit van 75-85% is belangrijk om de flow te optimaliseren. Minder leidt tot meer (doorstroming) en een verkorting van de doorlooptijd. De doorlooptijd is heel iets anders dan de levertijd maar ook deze wordt nagenoeg altijd korter dan voordat QRM zijn intrede deed.
Mensen
In QRM werken we met cellen oftewel teams. Een team bestaat uit mensen van verschillende afdelingen (multidisciplinair), die met elkaar samenwerken om de klantvraag te beantwoorden. Zo ontstaan er verschillende cellen, die alle een eigen focus hebben op verschillende klantvragen. Iedereen in een team is vanaf het begin betrokken: de medewerker weet wat de klant wil en kan meedenken en meebeslissen. De klantvraag is de sleutel, is leidend en staat centraal.
Multi-inzetbaarheid is van belang voor het goed laten lopen van de werkzaamheden binnen een cel. Crosstraining is dan ook een belangrijk onderdeel. Taken die onvoldoende medewerkers in het team kunnen uitvoeren, worden in kleine en behapbare delen gecrosstraind. De mensen in het team gaan zelf aan de slag en trainen elkaar. Door met elkaar intensief samen te werken ontstaat weer vakmanschap. Het gaat immers vaker over de inhoud en niet over het geregel er omheen.
Werken met QRM-teams vraagt om ander leiderschap. De managers hebben de taak ervoor te zorgen dat in en tussen cellen optimaal wordt samengewerkt om de klantvraag te beantwoorden. Niet vanuit hiërarchisch oogpunt, maar vanuit de gezamenlijke verantwoordelijkheid om snel te reageren op wat de klant wil.
De mensen die bij Bregil werken worden iedere dag weer uitgedaagd om met hun kennis en kunde mee te beslissen zaken lekker te laten lopen. Ze kunnen echt invloed uitoefenen op hun eigen werk, dat is heel belangrijk.
Organisatie
QRM is een bedrijfsbrede strategie die niet slechts lokaal (ergens in de processtroom) kan worden toegepast. De essentie is dat mensen over de grenzen van de eigen afdelingen gaan samenwerken aan specifieke klantvragen. Dit is fundamenteel anders dan we doorgaans in bedrijven gewend zijn. Daarom kiezen we voor de verandering de weg van geleidelijkheid: ‘stap voor stap’ en ‘wat eerst moet eerst’. Het is daarom belangrijk te beginnen met een pilotcel (een divers samengesteld deel van de organisatie) om ervaring op te doen, te leren met elkaar en vertrouwen te laten groeien. In de gekozen pilotcel zal iedereen voldoende getraind en begeleid worden om zo een volledige betrokkenheid en optimale samenwerking te garanderen.
De resultaten die behaald zijn met QRM-implementaties in Nederland leren dat het enorm goed werkt in een open cultuur waarin kennis en ervaring van iedereen gelijkwaardig meetelt. Mensen willen graag samenwerken en hebben vaak moeite met een top-down cultuur, zeker de jongeren. Voor de huidige werknemers geldt: we willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.
Er zal moeten worden afgestapt van traditioneel hiërarchisch denken om medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijkheid te kunnen geven. Controle en toezicht op de uitvoering van het werk is bij werken in teams minder nodig. De manager stelt kaders (faciliterende condities) en kan vervolgens weer gaan doen waar deze voor is opgeleid (denk aan inkoop, logistiek, marketing). Hij maakt strategische keuzes en ondersteunt de teams, zonder dat hij zich met dagdagelijkse zaken hoeft bezig te houden.
Medewerker aan het woord
Ik ben nu 58 jaar oud en werk hier al sinds 2001. Er is de laatste jaren in positieve zin zoveel veranderd. Ik had 10 jaar geleden niet gedacht dat ik het hier tot mijn pensioen ging volhouden. En dat heeft niets met de sfeer of iets dergelijks te maken. Maar meer dat ik het fysieke werk en de dag dagelijkse druk en stress van het bedrijf zou volhouden. Maar sinds een paar jaar loopt alles zo lekker en gaat alles ontzettend soepel dat op deze manier ik het fluitend ga halen.
Voordelen
Door met QRM aan de slag te gaan zie je na zes tot twaalf maanden veel meer rust ontstaan in de organisatie. Medewerkers geven aan meer verantwoordelijkheid te ervaren door zelf mee te gaan plannen en organiseren. Terwijl op hetzelfde moment de doorlooptijd terugloopt met 50% tot soms wel 80%. Het geheel wordt overzichtelijker, transparanter, flexibeler én sneller.
- Voor hoge mix in lage volumes
- Verkorting doorlooptijd: met 50 tot 80%
- Transparante organisatie
- Systeembrede efficiency
- Hogere leverbetrouwbaarheid
- Meer klanttevredenheid
- Effectievere inzet van mensen
- Toename multi-inzetbaarheid medewerkers
- Medewerkers ervaren meer teameigenaarschap
- Daling aantal overuren
- Daling ziekteverzuim
- Afname ervaren werkdruk
- Veiligere en overzichtelijkere werkomgeving
- Flinke toename medewerkerstevredenheid